Gameplay

Gameplay fue un proyecto de investigación que exploraba nuevas metodologías de fomento de la innovación en la empresa mediante la aplicación de conceptos de diseño de juegos. Se desarrolló dentro de Telefónica I+D y en el marco de Disonancias.

Para conseguir nuestro objetivo, trabajamos sobre el cambio cultural desde un sistema de valor basado en la competitividad, la productividad y los resultados a corto plazo a otro basado en la cooperación y la exploración audaz.

Marco del proyecto

Disonancias era una plataforma dirigida a empresas, centros de investigación o entidades públicas interesadas en colaborar con artistas para fomentar su innovación. Parte de la premisa de que los artistas son por definición investigadores. En el marco de sus colaboraciones con las empresas, proponían nuevas y diferentes vías de innovación, introduciendo desviaciones y disonancias en los procesos habituales de pensamiento y actuación, aportando creatividad y metodologías de trabajo, y sirviendo de catalizador a los miembros de un equipo.

Puntos de partida

El punto de partida para Telefónica I+D tenía que ver con los cambios por los que la empresa estaba pasando en ese momento, a principios de 2009:

Se está produciendo un cambio fundamental en la orientación del trabajo de los investigadores y personal de investigación, que ahora se encuentran con un nuevo entorno con nuevos retos y dificultados para ser competitivos e innovadores.

Los competidores ya no son los que la empresa tenía hace unos años. Con su reorientación se introduce en un mercado, el de Internet, dominado por empresas que actúan en un entorno y con unas formas completamente diferentes y muy innovadoras tanto de utilización y distribución de espacios como de relación con el personal.

El objetivo de la investigación será pues buscar propuestas de mejora en la forma de trabajar, las estructuras y los espacios establecidos, las compensaciones, las formas de comunicación en todos los niveles y generar así las condiciones necesarias para mejorar la motivación.

La unidad de Internet, Multimedia y Multilingüismo está ubicada en Barcelona aunque también tiene personal distribuido a las otras suyos de Telefónica I+D. Su rasgo más diferenciador se que se aleja del negocio clásico del acceso y los servicios de infraestructura, y se centra en el mercado de servicios dentro de Internet, incluyendo servicios destinados a usuarios finales. Está formada en su gran mayoría por Ingenieros y Científicos (Doctorados), que son unas 200 personas.

Equipo

Mis compañeros en el proyecto fueron Oriol Lloret (especialista en procesos de innovación, ciencias políticas), Sergi Artero (tecnólogo y especialista en gestión de recursos), Orestes Sánchez (tecnólogo y miembro del comité de empresa), Maria Palou (psicóloga, recursos humanos) y Ventura Caamaño (R&D Platform Program Manager en Hewlett-Packard ).

Metodología

El experimento consistió en tomarnos la licencia de hablar de los procesos de cambio cultural en términos de diseño de juegos. Esto nos daba una perspectiva nueva desde la que pensar la situación, que además se caracterizaba por:

- enfoque práctico. El diseño de juegos son un conjunto de técnicas, por lo que se realiza cuando de pone en práctica.

- enfoque positivo y constructivo. Importante para ir más allá del análisis pesimista-derrotista que pone su foco sólo en los problemas y no ve las posibilidades.

- posición de hack dentro de la empresa. Como proyecto muy pequeño dentro de una empresa muy grande, se trató de poner en práctica operaciones de infiltración de pequeño tamaño pero con amplia resonancia.

- enfoque bottom-up. Nos interesaba modificar el actual sistema de modo que una base más amplia del personal tuviera acceso a la toma de decisiones sobre la organización.

- apuesta por las personas, por dar valor a su profesionalidad y creatividad.

Todo esto se reflejó en una serie de acciones de diagnóstico y en las acciones y propuestas de futuras acciones que realizamos.

Diagnóstico

Al inicio del proyecto existía en la empresa un vago sentimiento de que el problema residía en las personas, que no eran las adecuadas para lo que se pedía de ellos.

A través de nuestras acciones entendimos mejor:

- cuáles eran las reglas explícitas de la empresa y cuáles las implícitas, y qué desajuste había entre ellas. Cuál era la narrativa. Se detectaron grandes contradicciones, debidas sobretodo a procesos de cambio inconclusos. La 'vieja' cultura tendía a sobrevivir a estos procesos de cambio, debido también a la falta de coherencia de las nuevas reglas y narrativas.

- cuál era el sistema de valor de la empresa. Es decir, dentro de la empresa, a qué funcionamientos y acciones se daba valor, y a qué otros no. Esto se extrajo de una encuesta masiva donde se preguntaba a los trabajadores no por los 'problemas' que veían, sino por aquello que disfrutaban en la empresa. Se vio así que predominaban los valores 'achiever'- utilizando la taxonomía de Bartle- sobre los 'explorer'. Los valores achiever tienen que ver con la productividad, el escalar puestos, competir con los compañeros, establecer territorios propios y defenderlos, en un entorno de escasez de recursos y de escasez de oportunidades para el crecimiento personal en la empresa.

- que las propuestas de cambio intentadas hasta entonces no tenían en cuenta la cultura actualmente implantada, por lo que se daba un gap importante a la hora de comunicar los cambios y de motivar al personal.

Todo esto permitió entender que el problema no residía en las personas ('nuestros trabajadores no son lo suficientemente innovadores'), sino en el sistema en el que estaban inmersos (el sistema es una fábrica de 'achievers').

Acciones

- modelamos el nuevo sistema de valor, cosa que no se había hecho hasta entonces de manera explícita. El nuevo conjunto de valores se basaba en la abundancia de oportunidades para la evolución personal en la empresa, no en su escasez, en la cooperación y compartición de recursos, y en la valoración de la toma de riesgos y de la exploración. Esto dio herramientas a los managers para entender mejor qué mecanismos para el cambio de los que estaban proponiendo jugarían a favor de los objetivos que buscaban, y cuáles en contra.

- la encuesta 'gamificada' en la que participaron el 90% de los empleados demostró que un enfoque constructivo, práctico,  y el feedback en tiempo real en la comunicación tienen una incidencia muy grande sobre la participación.

- el fomento de las actividades colectivas autoorganizadas por los trabajadores, en detrimento de las que se organizan de arriba a abajo. Esto se puso en práctica, a modo de ejemplo, contribuyendo y facilitando la organización de una sesión de juego a la que todos los trabajadores estuvieron invitados, organizada por ellos mismos. Juegos de mesa y videojuegos ocuparon por un día las instalaciones de la empresa. Hubo risas, pizzas, cervezas y el ambiente cambió de manera radical. Fue un atisbo de la visión de la empresa como espacio de posibilidades y no tando de restricciones.

- como propuesta de acción futura, diseñamos un sistema-hack de modificación del sistema actual, que construyera a partir de los valores actuales, para modificarlos a medida que la gente se implica más y más en los aspectos organizativos y culturales de la empresa.